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★執行力作者夏藍最新著作★

　　Nokia、Samsung、Sony Ericsson、Kyocera、Fujitsu、HP、Motorola，這些世界級大廠竟然都向同一家小公司下訂單，為什麼？

客戶老是殺你的價？還是你降價也搶不到訂單？
表面這麼說，客戶其實想解決的問題是？
客戶那邊，誰才是真的當家？你認識嗎？
你知道客戶的獲利模式嗎？你敢當場敲定交易條件嗎？

不能只靠話術、冷讀術，「情報」才是永久的業務真理
訂單不進來，談什麼都是多餘！

夏藍指出，公司必須從業務開始貫徹執行力，優秀的業務要：

　　．摸清客戶，連成本結構、創造利潤的方式，以及內部的決策過程，這種幾乎算是機密的敏感信息都告訴你，好讓你幫他解決問題。

　　．讓客戶著眼於解決自己的問題，而不是殺你的價。

　　．你贏我就贏—幫客戶增加利潤和提升營收能力，我就會大賺。

　　．了解客戶的顧客，客戶就會反過來追著你。

　　．做出「客戶增值計畫」—讓公司內部其他部門的人動起來，幫你做銷售，你不但拿到訂單，? 也拿到升遷機會。

　　公司不論大小，業務人員要有一種「把公司當成自己的」總經理心態和做生意技巧。公司要配合修正獎金標準，讓業務人員的角色，從接單者變成「知道顧客要什麼」的知識中樞。

　　當你加入或建立公司第一個開始執行「客戶增值計畫」的小組，你就開始贏了。

作者簡介

瑞姆．夏藍（Ram Charan）

　　炙手可熱的企業顧問與演說家，擅長解決最困難的企業問題，廣受企業界好評。三十五年來，夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力，包括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家得寶（Home Depot）、威瑞森通訊（Verizon）。他同時還從事教學與寫作，讓自己的見解跟更多人分享。

　　夏藍博士成長於印度的小鎮，從小就在家中開設的鞋店工作，他在印度取得工程學位，先後到澳洲與夏威夷工作，開始發揮經營長才，並前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學位。取得博士學位之後，在哈佛商學院擔任教職。

　　夏藍博士以務實中肯的建議著名，他的建議皆能考慮企業在現實世界的複雜性。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家。而他生動活潑、充滿互動的教學風格，已為他贏得奇異公司克倫敦威爾學院以及西北大學（Northwestern University）的最佳教師獎。此外，他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

　　近五年來，他的著作已銷售逾兩百萬本，包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done），以及《應變》（Confronting Reality）。還有《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know）、《上軌道的董事會》（Boards at Work）、《每家公司都是成長的公司》（Every Business Is a Growth Business）、《成長力》（Profitable Growth）、《貫徹執行的董事會》（Boards that Deliver）等書。

　　夏藍是企管榮譽委員會（Blue Ribbon Commission on Corporate Governance）成員，並獲選為美國人力資源學院院士（Fellow of the National Academy of Human Resources）。此外，他也是奧斯汀工業（Austin Industries）與「六標準差學院」（The Six Sigma Academy）的董事，以及泰柯（Tyco）公司的委任董事，現在居住在德州達拉斯。

譯者簡介

劉真如

　　資深譯者，譯著包括《中產階級的戰爭》（大是文化出版）。

推薦者簡介

李紹唐先生

　　在ＩＢＭ臺灣地區分公司服務十七年半，連續十次獲得ＩＢＭ百分俱樂部獎，為此一記錄保持人。

　　任甲骨文（Oracle）臺灣地區分公司總經理，獲甲骨文兩次亞太最傑出表現獎，後升任北京甲骨文軟體系統有限公司華東暨華西區董事總經理。

　　擔任中國多普達通訊有限公司營運長暨中國多普達通訊有限公司執行長兼總裁、多普達國際通訊有限公司副總裁（多普達國際於二○○七年七月一日被宏達國際電子收購）、宏達國際電子股份有限公司亞太區電信暨企業客戶業務處副總。

讓全球最受敬重的企業顧問大師夏藍來告訴你，為什麼你的公司最近老是煮熟的鴨子飛了，以及如何搶到訂單。

如果你提供的產品和服務品質優良，卻還是一再失去客戶的話，你就該退一步、好好想想。你必須重新思考：你想達成什麼目標，也得重新思考你用什麼方法達成目標。事實上，你或許該做的是：徹底改變你的銷售方式。

大事不妙的訊號

看到下列景象時，應該知道：公司的銷售流程已經出了大毛病了！

j你們的業務部門幾乎只跟客戶的採購部門互動。我知道，過去業務員總是這樣做，但是採購部門只是替客戶公司的決策者下訂單，決策者屬於銷售與行銷、產品設計、工程與製造部門。事實就是：你跟客戶公司裡的最重要人士相隔很遠很遠。

k你們和客戶討論銷售往來的時候，只繞著價格打轉。業務員十分善於說明產品的功能、強調公司的名稱和品牌，但是討論的基礎是價格。雖然如此，討價還價得到的採購價格並非總是一口價，事情還沒完呢，客戶會繼續要求大量採購的折扣、賣方負擔運費、更換模式的成本和技術支援，這一切都要從你的口袋裡拿出來，又降低了實際上的價格。

笨蛋！問題不在獎金

l公司訓練業務員時，大致上都是以高度集中的實務練習為基礎：教導業務員怎麼應付別人的拒絕，怎麼在壓力下不讓步，怎麼不降價，還能拿到業績。這種訓練經常包括角色扮演，也包括看最好業務員鼓舞士氣的錄影帶，我承認，這種訓練至少短期內可以提升業務人員的士氣。但是這樣做並沒有解決供應商與客戶之間的真正問題，對改善業績不會有多少幫助，帶來的效果很快就會消失。

m經營階層不斷的修改業務員的獎勵制度，希望提高業務員的能力，拿到更高的採購價格和利潤率。業務員的獎勵通常以季為基礎，跟爭取到的營收與訂單有關。修改獎勵制度的目的，是對業務員施加更多壓力，促使他們絞盡腦汁想盡辦法，爭取訂單，但是不能同意降價。然而，這些方法中，沒有一種能夠為客戶創造價值。實際上，公司這麼做只是改變談判技巧，接著對已經承受過高壓力的業務部門施加更多壓力，想創造出一種讓業務部門更努力的狀況，結果卻是做了更多錯事。

n改組太分散、太單薄的業務人力，要他們更注重客戶。這樣做的確會讓每一位業務員多花時間，跟客戶打交道，但這樣做目的是什麼？因為這樣還是沒有解決影響銷售程序的基本問題，結果是花更多的人員工時，得到的成果卻沒多少不同。我們都了解，有時候有必要這麼做，但是，光這樣，根本不夠。

o公司在設計產品或服務時，沒有讓負責銷出去的業務員參與這段流程。想當然耳，業務員是你們公司裡最了解客戶要求或需求的一個人。不錯，業務員可能看不出整個結構，可能沒察覺你設計產品時的其他動機。可是，把業務員從設計程序中排除，你就是剝奪了自己接收業務對客戶的觀察，也剝奪了他們向客戶有效推銷產品時所需要的洞察力。對你們公司來說，這是雙輸的情況。

（頁眉小抽言：銷售是一種連鎖反應。）

p你很少想到客戶的顧客，甚至根本沒有跟他們互動。你的客戶迫切渴望讓他們的顧客滿意，你理當知道這一點，但是你有採取任何步驟來了解你的產品是否和客戶的產品組合搭配嗎？銷售是一種連鎖反應，只有產品的最終使用者滿意時，參與產品的合作廠商長期才會得到好處。

q你的業務員時間都花在公司內部的行政文書了。你可能認為，你們公司沒有這種很常見的問題，但是你只要找一位業務員，問他每天的工作時間當中，有多少時間花在行政事務和文書工作上，就會知道詳情。這些花在公司內部的時間每一分鐘都是不能跟客戶面對面打交道的寶貴時間。

r業務主管認為業務部門表現優異。業務部門主管做了公司要他們做的所有事情，但他們不會很了解什麼地方出了問題。整個業務部門的方向都放在爭取訂單、創造營收、接觸客戶和做好售後必要的工作上頭了，因而業務部門的人不會有商業上的敏感度和技巧，不能明智的分析客戶公司的獲利模式、財務目標和其他優先目標，也不知道這些目標跟供應商、跟供應商提供的產品或服務有什麼關係。

要修補受損的銷售程序，需要精確了解客戶的價值觀：知道他為什麼選擇你，而沒選擇競爭對手，知道他為什麼會繼續依賴你、跟你們公司維持互相信任的關係。